Les conseils d’administration (CA) des organismes à but non lucratif (OBNL) sont majoritairement composés de personnes bénévoles. Ces personnes s’engagent par sens du devoir citoyen, par désir d’acquérir une expérience complémentaire à leur parcours professionnel ou encore pour élargir leur réseau social. Leurs profils, leurs expériences et leurs milieux socioculturels sont donc très diversifiés.
Toutefois, lorsque vient le temps d’aborder les notions de gouvernance des OBNL, la bonne volonté seule ne constitue ni une garantie de succès ni une assurance d’application des bonnes pratiques.
En effet, les membres du CA ne disposent pas toujours des connaissances nécessaires et suffisantes pour bien exercer leur mandat. Beaucoup ont peu ou aucune formation formelle en gouvernance.
Quelques membres ne possèdent pas une compréhension adéquate de la mission, de la culture organisationnelle ou des services de l’organisme gouverné.
Bien que les membres du CA ne doivent pas s’ingérer dans les opérations quotidiennes, cela ne signifie pas de s’en déconnecter complètement. Une vision d’ensemble demeure essentielle pour exercer une saine gouvernance.
Confusion entre rôles stratégiques et opérationnels
Il est fréquent de constater que les membres du CA s’attardent à des enjeux relevant de l’opérationnel, tels que :
- des situations liées aux ressources humaines ;
- des conflits impliquant le personnel ;
- des problématiques de gestion courante.
Cette confusion des rôles détourne le CA de ses responsabilités stratégiques et affaiblit sa capacité à jouer pleinement son rôle de surveillance et d’orientation.
Manque d’alignement entre le CA et la direction générale
Un manque d’alignement clair entre le conseil d’administration et la direction générale constitue également un risque important en matière de gouvernance. Dans certains cas, la direction générale endosse la responsabilité totale de certains dossiers, alors que cela devrait relever du CA ou d’une responsabilité partagée, notamment pour :
- l’élaboration du plan stratégique ;
- le recrutement et la composition du CA ;
- certaines décisions financières structurantes.
Un autre enjeu majeur réside dans la méconnaissance du rôle fondamental des membres de CA qui consiste à superviser, interroger et encadrer la direction générale, et non à adopter une posture passive ou complaisante.
L’absence de débats constructifs, une préparation insuffisante aux rencontres ou une mauvaise maîtrise des dossiers inscrits à l’ordre du jour augmentent les risques de décisions mal éclairées ou de reports injustifiés d’enjeux stratégiques importants.
Risques liés à la composition et au renouvellement du CA
Certains organismes éprouvent des difficultés à recruter des membres pour leur CA, tandis que d’autres conservent les mêmes volontaires pendant de très longues périodes. Ces deux situations comportent des risques majeurs :
- un CA trop faible ou incomplet peut manquer d’autorité pour encadrer adéquatement la direction générale ;
- un CA trop stable peut développer une pensée de groupe, entraînant rigidité, résistance au changement et perte de capacité d’adaptation.
Un CA devrait évaluer de manière continue la qualité de sa collaboration avec la direction générale, car celle-ci constitue son principal lien avec l’organisation. Une compréhension partagée de la vision, de la mission et des valeurs est un facteur clé de succès.
Étant donné que les membres du CA sont souvent externes à l’organisation et s’impliquent quelques heures par mois, il est essentiel de maintenir des mécanismes favorisant une compréhension commune des enjeux stratégiques.
La mise en place régulière d’autoévaluation du CA, devrait faire partie des points récurrents amenés au CA ; tout cela dans l’objectif de répondre aux exigences et aux bonnes pratiques de saine gouvernance, comme recommandé dans le cadre de référence de BE.
Il est également recommandé de ne pas surcharger l’ordre du jour des réunions du CA, afin de préserver l’attention des personnes administratrices sur les enjeux véritablement stratégiques.
Clarification des rôles CA vs direction générale
Tout comme le CA ne doit pas s’ingérer dans les opérations, la direction générale ne devrait pas prendre de décisions stratégiques sans consultation éclairée du conseil d’administration.
Il ne faut pas attendre l’exercice de planification stratégique, souvent réalisé tous les trois ou cinq ans, pour amorcer ces réflexions. Une approche d’amélioration continue tout au long de l’année est fortement recommandée.
La mise en place d’un comité de gouvernance ou d’amélioration continue constitue un signal fort de la volonté de l’organisme d’évoluer et d’adopter de meilleures pratiques.
Pistes d’action pour les OBNL
- Faire suivre annuellement des formations en gouvernance aux membres du CA et à la direction générale ;
- Recourir aux services d’accompagnement de Bénévoles d’Expertise ;
- Encourager le sentiment d’appartenance et l’engagement des membres ;
- Mettre en place et actualiser des politiques claires de gouvernance.
Bénévoles d’Expertise regroupe des bénévoles aux parcours riches et variés qui peuvent vous accompagner dans le cadre d’un mandat. Un levier à ne pas se priver si vous souhaitez initier une démarche d’amélioration de vos pratiques en gouvernance.
Ce texte a été rédigé par Aboubakr Mekhatria, bénévole expert en gouvernance.