Après la planification stratégique, que fait-on ?

Un plan stratégique qui reste sur une tablette n’a jamais transformé une organisation. C’est lorsqu’il sert de point commun dans les réunions, les décisions et les actions quotidiennes qu’il devient vraiment utile. Les organisations qui suivent rigoureusement leur planification stratégique affichent généralement de meilleures performances tant financières que non financières (motivation des équipes, satisfaction de la clientèle) que celles qui ne le font pas ou le font de façon informelle[1].

Faire vivre un plan stratégique, c’est avant tout cultiver trois éléments fondamentaux : un suivi régulier, une lecture intelligente des indicateurs et une action collective qui guident les décisions.

Le plan stratégique : un gouvernail, pas une boussole oubliée

Le plan stratégique est le résultat de beaucoup de travail, généralement réalisé de façon collaborative entre le conseil d’administration (CA) et les équipes. C’est l’outil par lequel le CA transmet sa vision stratégique de l’organisme. 

Un plan d’action clair joue un rôle central dans cette démarche. Il constitue le lien concret entre les objectifs de haut niveau et les gestes du quotidien. Il assure la cohérence entre la vision stratégique et sa mise en œuvre opérationnelle.

La responsabilité de faire vivre cette planification stratégique revient naturellement au CA, qui porte l’imputabilité des résultats.

Faire du plan stratégique un gouvernail efficace maintient un lien clair et constant entre la vision portée par le CA, les actions déployées par les équipes et les indicateurs qui permettent de garder le cap.

Adopter un plan stratégique, c’est bien. Le faire vivre au quotidien, c’est mieux.

Le rôle du CA est primordial : suivre sans étouffer, inspirer sans contrôler, c’est lui qui donne le ton. Lorsqu’il se montre engagé et intéressé par les résultats, il incite naturellement les équipes à s’approprier le plan.

Faire vivre une planification stratégique, c’est aussi accepter que le changement fait partie du processus. Parfois, un atelier d’équipe ou un moment de réflexion est nécessaire pour revoir certaines façons de faire. Ce sont souvent dans ces discussions que surgissent les meilleures idées d’amélioration. La mise en œuvre réussie d’un plan stratégique n’est jamais un long fleuve tranquille : elle progresse avec ses défis, ses détours et ses apprentissages.

Les conditions de réussite :

• La régularité : mesurer les progrès par des suivis réguliers et ajuster les actions.
• La valorisation : célébrer les bons coups petits et grands au quotidien et maintenir la motivation.
• La cohérence : relier systématiquement les décisions aux orientations stratégiques et garder le cap.
• La capacité à apprendre de l’action : rétroagir en fonction des résultats obtenus

Les indicateurs : apprendre plutôt que seulement mesurer

Les indicateurs de suivi sont bien plus que des chiffres : ce sont des outils d’apprentissage collectif. Un équilibre entre rencontres statutaires et suivis selon les besoins réels est clé. Des suivis trop rapprochés peuvent devenir contre-productifs si l’avancement des travaux n’évolue pas au même rythme.

La mise en œuvre ou la réalisation d’un plan stratégique se base sur une boucle de rétroaction entre planification, exécution/action, mesure et adaptation. C’est une boucle d’apprentissages et d’ajustements constants. C’est cette boucle qui transforme une organisation en organisme apprenant.

Mais attention, les indicateurs ne doivent pas devenir une obsession technocratique. Trop de tableaux et de pourcentages risquent de faire perdre le sens. L’important n’est pas de tout mesurer, mais de mesurer ce qui compte. Un usage trop mécanique peut amener perte de sens, effet tunnel et démobilisation.

Un bon indicateur est compris de l’ensemble des personnes au sein de l’organisation : simple, interprétable et relié à des actions concrètes. S’il est trop complexe, il devient stérile. S’il y en a trop, l’attention est dispersée.

L’interprétation collective est une clé de succès et de mobilisation. La narration des résultats, plutôt que l’évocation d’une liste de chiffres, permet à tout un chacun de comprendre l’histoire racontée par les résultats, d’y adhérer et de se sentir mobilisé.

Les questions clés à poser lors d’un suivi stratégique sont simples, mais puissantes :

• Notre cible est-elle atteinte ?
• Si oui, a-t-elle vraiment contribué à atteindre l’objectif ?
• Sinon, faut-il ajuster le plan ou la façon d’agir ?
• Et surtout : que nous apprennent ces résultats sur notre façon de travailler ? Il y a parfois des réussites inattendues.

La mobilisation autour des résultats

Un plan stratégique n’est vivant que s’il fait partie du travail de chaque équipe. Le plan de travail de chacune des équipes devrait en porter la trace : objectifs alignés, priorités claires, contribution au plan global. Si une activité d’équipe ne trouve aucun écho dans le plan stratégique, deux hypothèses s’imposent : soit le plan a des lacunes, soit les actions doivent être réorientées.

Une question simple peut guider la réflexion : Est-ce que ce que je fais contribue à l’atteinte de nos objectifs stratégiques ?

Les rencontres de suivi deviennent alors de véritables espaces d’apprentissage collectif. On ne s’y contente pas d’examiner des chiffres : on échange sur leur signification, on écoute le terrain, on raconte les réussites. La responsabilisation collective est le moteur de cette dynamique. Chaque membre de l’organisation (personnel, CA, bénévole) devient gardien du sens dans la mise en œuvre du plan stratégique.

Quand le suivi devient un moment de fierté collective, les chiffres se transforment en moteurs d’engagement.

Transformer ensemble : le vrai pouvoir d’un plan stratégique vivant

Les organisations qui réussissent ont souvent un point commun : elles intègrent la planification stratégique dans leurs décisions, leurs discussions et leurs façons de travailler. Le suivi de celui-ci leur permet de donner du sens, de mobiliser et de bâtir la mémoire organisationnelle.

L’intégration des équipes en amont de la planification stratégique est un facteur de succès pour sa mise en œuvre. Toutefois, il n’est jamais trop tard, maintenant est toujours le meilleur moment pour le faire. De plus, une personne bénévole experte de Bénévoles d’Expertise peut vous accompagner dans la démarche.

Le plan stratégique est un catalyseur de transformation, où chaque personne contribue à la trajectoire commune.