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La source des conflits : 3 axes d’analyse 

On dirait parfois que les conflits sont omniprésents autour de nous, alors que les compétences nécessaires pour composer avec ceux-ci se font de plus en plus absentes. Lorsqu’on rapporte des tensions au sein des organisations, on a d’abord tendance à pointer dans une seule direction pour en identifier la source.

À la suite d’une évaluation plus rigoureuse de ces différends, on note cependant qu’il est assez rare que la source ne provienne que d’une seule composante du système organisationnel. Les déclencheurs les plus visibles de ces différends ne représentent en effet le plus souvent que la pointe de l’iceberg. Pour les expliquer, il faut plutôt envisager une interaction soutenue entre plusieurs composantes organisationnelles, un peu comme dans la théorie des ensembles, afin d’en débusquer toutes les causes profondes et importantes mais également de manière à élaborer par la suite les solutions les plus pertinentes.

Les trois composantes organisationnelles suivantes représentent les principaux axes d’analyse des différents conflits que l’on rencontre au sein des organisations.

Les personnes

Les membres d’une organisation s’y présentent avec des bagages distincts : caractéristiques personnelles bien définies et antécédents familiaux, académiques et professionnels parfois très différents. Ces bagages se traduisent bien sûr en attitudes, propos et comportements qui appartiennent en propre à ces individus mais qui peuvent également heurter les autres dans le cadre de la contribution et de la collaboration que requièrent les activités de tout milieu de travail ou de vie.

La gestion

Bien sûr, dans un tel contexte de différences et de divergences potentielles, ces activités doivent être planifiées, organisées, orientées, dirigées, évaluées et encadrées. Il devient en effet nécessaire de définir les balises de communication entre les membres de l’organisation, de canaliser leurs énergies en vue de leur contribution maximale et de responsabiliser chacun dans la résolution éventuelle de tout différend soulevé entre eux. Ainsi en va-t-il des interactions entre les employés d’un organisme, entre ces derniers et leur direction, entre celle-ci et les membres d’un conseil d’administration. Un exercice soutenu de cohésion nécessite la présence d’un leadership puissant et inspirant.

L’organisation

Tous les systèmes présents au sein d’une organisation peuvent également contribuer à la création mais aussi à la résolution des différends qui s’y développent : les politiques, les orientations, les lignes directrices et les règles établies; le partage des rôles et des responsabilités, notamment en ce qui a trait à une gouvernance efficace; et enfin, les processus et les procédures, autant d’éléments qui disposent les personnes impliquées à des distractions et à des oppositions, autant d’éléments qui requièrent la présence et la vigilance de la gestion pour réaliser et maintenir les consensus souhaitables et souhaités.

Bref, avant de poser un diagnostic trop exclusif sur les causes des différends soulevés au sein d’une organisation, il convient d’observer les différentes dimensions du système afin d’identifier toutes celles qui nécessitent vraiment une résolution plus spécifique grâce, par exemple, à la sensibilisation et à la formation des individus ou à l’encadrement des comportements; grâce à un processus d’information et de consultation rigoureux ou au développement de compétences en leadership habilitant; grâce à des exercices de planification stratégique et grâce à la clarification ou aux modifications à apporter à des orientations, à des rôles et responsabilités ou encore à des règlements ou à des processus.

S’il y a des tensions au sein de votre organisation, Bénévoles d’Expertise propose une approche structurée en compagnie d’un bénévole expert afin de bien analyser la situation, prendre du recul, relativiser la problématique et obtenir une vision externe et neutre.

Texte de M. Fernand Bélair, bénévole expert en gestion des ressources humaines.

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