L’optimisation des processus : pourquoi, comment, quand ?

L’Amélioration continue, l’optimisation, l’approche Toyota, la méthode Lean.

Pourquoi est-ce si important de faire une réflexion sur les processus ?

Comment faire ça pour que ce soit efficace et ne pas avoir l’impression de perdre du temps ?

Quand faut-il faire cette réflexion pour atteindre les objectifs ?

Probablement des questions que vous vous êtes déjà posées, peut-être en les esquivant, peut-être en les affrontant. Toutefois, en occupant un poste de gestionnaire ou de coordonnateur d’une organisation, vous avez la responsabilité de faire ces réflexions pour offrir le meilleur bien ou service possible, mais aussi, pour rendre votre organisation innovante et attractive pour vos futurs employés. En effet, une organisation qui se questionne et qui se développe est plus attirante qu’une organisation qui utilise des processus désuets. D’ailleurs, ça s’écrit bien dans une offre d’emploi : nous cherchons une personne qui souhaite contribuer à réfléchir et faire progresser nos processus !

Deux étapes sont importantes dans le processus d’optimisation, soit l’analyse et l’optimisation (recherche de solutions d’amélioration). Ici, nous parlerons surtout de l’étape de l’analyse.

Pourquoi

Premièrement, la réflexion sur vos processus permet de bien évaluer la vulnérabilité de votre organisation et par le fait même, d’identifier vos zones de risque. Combien de processus sont faits par habitude, bien ancrés dans votre tête ou dans celle de vos collègues et transmis verbalement d’une personne à l’autre. Ouais mais on n’a pas le temps pour les écrire ! Jusqu’au jour où la connaissance se perd à la suite d’un départ ou un autre événement. Cela place inévitablement l’organisation dans une fragilité. Identifier vos zones de risque permet aussi d’évaluer votre niveau de tolérance au risque et d’identifier vos priorités. Il se peut que vous choisissiez de ne pas optimiser un processus, mais au moins, vous allez le faire en connaissance de cause.

Deuxièmement, pour améliorer votre efficacité et innover. Tous les processus méritent d’être questionnés et revus, autant ceux administratifs que ceux opérationnels. Se demander quel est l’objectif de ce processus, quel résultat nous visons par ce dernier, est-ce que nous atteignons ce résultat, quel est le chemin le plus adéquat pour atteindre ce résultat, sont toutes des questions importantes à se poser dans un processus d’optimisation.

Comment

C’est celui qui fait qui sait ! D’où l’importance d’impliquer votre personnel. Vous pourriez aussi questionner votre clientèle ou faire du benchmarking. L’objectif est d’identifier les inefficacités, les goulots d’étranglement et le gaspillage de ressources (financières, humaines, matérielles, etc.).

• Clarifier vos attentes et évaluer à la fin si vous avez atteint ces attentes ;
• Identifier les besoins en matière d’optimisation : interroger les employés, identifier les tâches qui requièrent le plus de ressources (financière, humaine, temps, etc.), identifier les éléments sur lesquels les clients vous font des commentaires ;
• Mapper les processus : nommer chaque étape, identifier le qui fait quoi, détailler les ressources nécessaires pour se rendre au résultat attendu ;
• Identifier si une des étapes requiert un autre processus préalable et se demander si la réflexion sur l’optimisation de ce premier processus est prioritaire ;
• Chaque étape du processus doit être documentée de façon clairement et détaillée
• Illustrer, dessiner les processus, les étapes, cela va vous permettre de visualiser rapidement où sont les goulots d’étranglement et les incohérences ;
• Se demander quelles sont les activités sans valeur ajoutée : quel est le but de cette tâche, elle sert à qui, est-ce que l’on doit avoir une compétence particulière pour l’exécuter, qu’est-ce qu’on fait avec le résultat de cette tâche, comment utilise-t-on l’information reçue ;
• Identifier le goulot d’étranglement. Il est impossible de faire plus que ce que le goulot peut traiter, alors identifier l’interdépendance des employés impliqués, les reports, l’impact de ces retards, la surcharge de travail, la nature de cette charge de travail, etc. Le goulot est engendré par les limites d’une ressource, d’un produit, d’un service ou d’une information ;
• Si vous avez déjà changé le processus, faites un bilan des changements et ajuster encore au besoin ;
• Élaborer des hypothèses de processus, faites des scénarios, tester ces scénarios ;
• Déléguez cette tâche ou une partie ; vous n’êtes pas obligé de prendre toute cette responsabilité ;
• Donnez-vous un temps d’essai.

Quand

Il n’y a pas de moment précis pour démarrer l’optimisation d’un processus, il ne faut pas se faire de fausses idées, ça prend du temps ! On pourrait même croire, à court terme, qu’on perd du temps ; ce n’est pas le cas, car à moyen et long terme, vous allez être gagnant. Alors vous devez être en mesure d’y accorder du temps et de le planifier dans votre agenda.

Il faut agir avant que la situation devienne problématique, voire catastrophique. Vous êtes mieux d’agir en prévention des perturbations ! Vous pourriez par exemple :

• Définir un calendrier annuel des processus à réviser ;
• Mettre ce calendrier de façon statutaire dans votre plan d’action annuel. Ainsi, vos administrateurs pourront avoir un bon exemple de votre saine gestion (sans toutefois contribuer à ce processus, puisque ce n’est pas leur rôle) ;
• Instaurez des réunions d’équipe ou des sous-groupes sur ce thème spécifiquement.

Attention aux pièges

• Il faut rester objectif et penser au processus et non pas à celui qui fait le processus. Toujours se demander si le processus devait être fait par quelqu’un d’autre, est-ce que nous le ferions de la même façon ? Est-ce qu’une des étapes du processus est faite d’une telle façon parce que votre employé détient une compétence particulière. Si oui, quel est le niveau de risque si cet employé quitte l’organisation ;
• Ne pas confondre surcharge de travail et goulot d’étranglement. L’un peut être la conséquence de l’autre, mais pas nécessairement. Il faut parfois pousser plus loin l’analyse d’une surcharge de travail avant d’en déduire qu’il y a un goulot d’étranglement et de revoir tout le processus. L’intervention peut parfois se faire à d’autres niveaux ;
• Ne pas faire de suivi de nos nouveaux processus ;
• Faire l’autruche et penser que nos processus sont parfaits.

Et après

• Former les employés au besoin ;
• Informer les employés des étapes du processus pour qu’ils soient partie prenante à chaque phase. Cela ne veut pas dire de tous les impliquer, mais plutôt de leur démontrer qu’ils sont importants dans cette réflexion ;
• Réévaluer au terme de la période d’essai ;
• Valorisez et faites vivre une culture d’entreprise axée sur l’optimisation ;
• Documenter, documenter et documenter !

En conclusion

Tout cela vous apparaît comme une montagne, vous ne savez pas par quel bout prendre ça ?

À BE, vous pouvez recevoir le soutien pour différentes étapes de l’optimisation des processus.

Que ce soit pour prendre le premier pas de recul et brosser un portrait précis pour vous faire un plan de match, ou pour regarder plus en détail un ou des processus. L’avantage d’un bénévole expert, c’est son recul face à la situation, donc souvent sa « naïveté » à poser des questions qui font réfléchir aux étapes et objectifs d’un processus, sans compter sa compétence qui vous guidera dans cette forêt.

Osez utiliser les ressources.

Liste des mandats possibles à réaliser en optimisation de processus.

Ce texte fut rédigé par Émilie Marceau, bénévole experte en optimisation de processus.